Blauer Stern  _{Strategie Überprüfung}^®                                                 - eine mögliche Vorgehensweise

    Inhaltsverzeichnis

          Executive Summary 

          I. Der erste Eindruck - ausschlaggebend

          II. Die ersten Fragen - unabdingbar

          III. Das erste Tool - ein Beispiel

EXECUTIVE SUMMARY

    Einführung

  ein Blauer Stern ¹

    Die "Blauer Stern" Firmen in Silicon Valley sind analog zu den selten vorkommenden Blauen Sterne am Himmel. Diese leuchten sechsmal heller als die Sonne und tendieren dazu, Gruppen zu bilden. In einer Portfolioklassifizierung von Firmen in einer Branche oder Produkte in einem Markt wäre so eine bläuliche Position anzustreben.

    Zwar hat die BCG Matrix unten nicht gerade den Vorteil der Vollständigkeit. Sie ist aber klar und übersichtlich und läßt sich relativ leicht erklären (s.u. III Das Erste Tool). Eine Marketing-Perspektive untermauert die Matrix. Fragen dazu, die Qoogols, werden in der englischen Unterseite "The Marketing Audit" aufgelistet.

 DIE BCG Bargeld-Kuh, armer Hund, Stern und Fragezeichen Matrix                                          

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    I. Der erste Eindruck

    Heutzutage wird dies zunehmend die Webseite sein. Fünf Fragen dazu werden gestellt. Das Thema wird ausführlich auf englisch in der Unterseite "The Website Audit" behandelt.

    II. Die ersten Fragen

    Vereinfacht kann man drei strategische Fragen stellen:

        1) Tun wir die richtigen Dinge? 

        2) Tun wir die Dinge richtig?

        3) Wie verändern wir die Dinge?

    Diese Fragen mögen doch ein bißchen zu einfach sein. Eine andere Möglichkeit sind die drei von IBM weiter unten. Sie beziehen sich auf die strategische Klarheit.

    III. Das erste, einfache Tool

    Das Diagramm oben wird näher erklärt mit dem Hinweis darauf, dieses Beispiel nicht überzubewerten. Zahlreiche andere, für einige Umstände durchaus sinnvollere Techniken, sind vorhanden, vgl. die 37 unter der Unterseite "Tools und Techniken." Als Nächstes könnte man die Klassifizierung mit SWOT ("Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats") - Stärke, Schwäche, Chancen und Drohungen verwenden.

I. DER ERSTE EINDRUCK

ausschlaggebend, dessen Wichtigkeit kaum überschätzt werden kann

    Häufig ist dieser die Webseite, ob auf dem Computerbildschirm oder dem Smart Phone. Eine Webseiteüberprüfung wird weiter im englischen Teil behandelt. Man kann aber mit den fünf folgenden Punkten anfangen.

    1) Was ist der herausragende Wettbewerbsvorteil der Firma („the USP“ - unusual selling proposition) und wie kann er am Besten auf der Webseite präsentiert werden? 

    2) Viele Internet Spezialisten sind der Meinung, man müsse unbedingt ein Video ganz vorne auf die Startseite zeigen. Es habe viel mehr Aussagekraft als alles andere. Sollte man diesen Schritt wagen, und wenn ja, mit welchem Aufwand?

    3) Ist das Angebot deutlich und klar zu verstehen:

        - Inhalt

        - Zeiten

        - Preise

    4) Hat die Webseite einen wirkungsvollen „call to action,“ „Handeln Sie jetzt“ Aufruf?

    5) Auch wenn obige Punkte zu 100% zutreffen, nutzen diese nichts, ohne eine einwandfreie SEO. Wie überprüft man am besten die SEO?

    Des weiteren wird auf englisch in der Unterseite "The Website & Video Audit" besprochen.

II. DIE ERSTEN FRAGEN

die unabdingbar gestellt werden müssen

    IBM stellt sich drei strategische Fragen:*

•      • Was ist der "wunde Punkt," die Empfindlichkeitsstelle, für den Kunden (bzw., fügen wir hinzu, der "Leidenschaftspunkt")? 

     • Gegen wen treten wir im Markt auf?

•      • Wie können wir unseren Kunden mehr Wert liefern als unsere Wettbewerber? 

    Um in die Tiefe zu gehen, fahren Sie mit den Fragen unten fort. Die Quelle dafür ist "Have You Tested Your Strategy"  (Haben Sie Ihre Strategie Überprüft?) im McKinesy Quarterly, 8. Feb. 2011 von Chris Bradley, Martin Hirt und Sven Smit. Sie meinen, daß Zweidrittel aller Firmen höchstens drei der zehn gestellten Fragen beantworten könnten. Unten sind die zehn auf sechs zusammengefaßt, ins Deutsche mit eigenem Kommentar übertragen und in eine andere Reihenfolge gebracht.

    Zu empfehlen ist, daß Ihr Team die vollständige englische McKinsey Behandlung liest. Daraus kann man die wichtigsten Fragen für Ihr Geschäft ableiten. Man könnte sie verwenden, um jährlich die Strategie zu revidieren.

    1) Folgt Ihre Strategie Trends? Oder ist die Strategie zukunftsweisend ("ahead of the trends")?

    Viele Strategien werden einfach extrapoliert. Aus der Vergangenheit, dem Bekannten erschließt man Handlungsweisen für die Zukunft. Dabei setzt man  ähnliche Verhältnisse und einen gleichbleibenden Verlauf voraus. Wenn aber Innovation den Markt kräftig rüttelt, läuft die Firma Gefahr, Marktanteile einzubüßen. Das Problem mit der Extrapolation ist Voreingenommenheit: (1) attributive Fehler, (2) Versagen-Blindheit und (3) u Binsenweisheit.

    1.1 - Attributive Fehler, auch als Haloeffekt bekannt, bedeutet, die Verhältnisse zwischen Ursache und Auswirkung wurden nicht richtig verstanden. Erfolg bzw. Versagen wird Ereignis A zugeschrieben. Doch in der Tat hing es von den Vorgängen B,C und D ab. Sie mögen auch einfach durch Glück zustande gekommen sein.

    1.2 - Versagen-Blindheit, oder der Friedhofeffekt: Man übersieht die Fakten und Daten von Fehlgriffen der Wettbewerber, vor allem derjenigen, die nicht mehr auf dem Markt sind.

    1.3 - Binsenweisheit: "Jeder in der Branche weiß es zu 100%." Diese Einstellung kommt häufig bei "reich an Erfahrung" leitenden Angestellten vor. Sie sind besonders anfällig, wenn sie nur in der einen Branche Karriere gemacht haben. Je weiter entfernt sie von der tagtäglichen Kundenbetreuung sind, desto wahrscheinlicher wird diese Neigung.

    2) Wird Ihre Strategie den Markt überwinden?

    Um dies langfristig zu verwirklichen muß man den Trends voraus sein. Mit der Zeit FOP ("front of pack" - vorne im Rudel) Firmen werden durchschnittliche MOPs ("middle of pack" - mitten im Rudel). Wenn eine führende Firma zu spät neue Marktveränderungen begreift, kann sie durchaus in die BOP ("back of pack" - hinten im Rudel) zurückfallen. Wie die McKinsey Verfasser es ausdrücken: "Die Markte verursachen eine Reversion zur mittleren Leistung."

    3) Ist die Strategie auf einen wesentlichen nachhaltigen Vorteil fundiert? Widerspeigelt sie, zum Beispiel, eine effektive Positionierung oder eine besondere Kernkompetenz? 

    Wissen Sie, welches das schwächste Glied Ihrer Wertkette ist? Beinflussen neue Einsichten die Strategie? Das Sammeln und Bewertung von Daten ("data mining") verursacht viel weißes Rauschen. Allein diese Aktion ist nicht ausreichend, um ein Kundenbedürfnis neu anzugehen.

    4) Bestimmt die Strategie genau wo man konkurrien soll, in welchen Marktnischen?

    5) Führt die Strategie zu einem wirklichen Engagement, eine Mission zu erfüllen? Oder ist die Mission bloß ein Paragraph im Jahresbericht?

    Ist das Streben nach strategischen Zielen mit der Fähigkeit verbunden, flexibel zu handeln, um auf das Unerwartete schnell und effektiv zu reagieren? Entwerfen Sie besten/schlimmsten Fall Szenarios ("best/worst case scenarios")? 

    Ein Fokus auf eine Zielvorgabe ist der Schlüssel zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Doch der Glaube an dem Ziel kann zur Tunnelvision führen, dem starren Blick immer nur geradeaus. Darin kann sich die Firma s festfahren.

    6) Ist die Verwirklichung der Strategie mit einem Plan, einschließlich Meilensteinen, Fristen und eines Etats verbunden? Sind Manager ernannt, die für das Erreichen spezifischer Ziele zuständig sind?

      Zum Schluß wollen wir eine siebte Frage hinzufügen, die der vortreffliche McKinsey Artikel nicht betont.

    7) Wie wird das langfristige Denken, auch auf den mittleren und unteren Managementebenen, gefördert?

    Mitarbeiter für kurzfristige Geschäftserfolge mit saftigen Prämien zu belohnen kann sogar die Gesamtstrategie beeinträchtigen. Ähnlich gilt es dem Druck, jedes Vierteljahr gute finanzielle Ergebnisse vorzuweisen. Dadurch versucht man, die Aktienpreise mindestens aufrecht zu erhalten. Dieses Verfahren ist manchmal schwer mit einer mehrjährigen Investition in Einklang zu bringen.

* Die Quelle für die drei IBM Fragen zur strategischen Freiheit ist eine 20-seitige Harvard Business School Fallstudie, “Emerging Business Opportunities at IBM (A)” von David A. Garvin und Lynne C. Levesque. Zwei Erweiterungen, eine B von zwei Seiten und eine C, sechs Seiten, kommen dazu.  (A), (B) und (C) sind März 2004 veröffentlicht und Februar 2005 neu bearbeitet worden. Die Serie kann preiswert für etwa $15 als pdf (vgl. den Link oben) erworben werden.

III. DAS ERSTE, EINFACHE TOOL

ein Beispiel, wie die Analyse systematisch vorangehen könnte

.

    N.B. Es geht hier um eine kurze Überprüfung und nicht um das wesentlich anspruchsvollere Verfahren, eine neue Strategie zu schaffen. Dieses Beispiel hat die Tugend der Einfachheit, nicht aber die der Vollständigkeit.

    3.1) Eine Himmelseinführung

    3.2) Portfolio Klassifizierung

    3.3) Der nächste Schritt

    3.4) Eine Ermahnung

    3.1) Eine Himmelseinführung

Die Konstellation Taurus, der Stier, und der blauer Sternhaufen Pleiades, die Sieben Schwester, welche die Perser und Chinese, die Maya und Azteke kannten.³

    Die "Blauer Stern" Firmen in Silicon Valley sind analog zu den selten vorkommenden Blauen Sterne im Himmel, die dazu tendieren, Gruppen zu bilden. O-Klasse Sterne, einige davon massiv, sind bläulich, extrem selten -- ein von 3.000.000 Sternen in unserer Galixieumgebung -- und extrem mächtig. (Sie leuchten über ein Millionfache kräftiger wie die Sonne.) B-Klasse Sterne (B für blau) sind auch kraftvoll, mit einer Oberflächentemperatur von 33.000 Kelvin im Vergleich mit den 5.800 Kelvin der Sonne. Ungefähr ein Stern von 800 in unserem Himmelsgegend ist ein Blauer Stern. Häufig bilden sie Sternhaufen, die OB-Sternassoziationen genannt werden.   

    Nichtmal das Romische Reich oder die Ming Dynastie entsprächen annähend der wuchtigen O-Klasse. Aber mit einem Ereignisverhältnis von 1 in 800 in der B-Klasse läge ein "Blauer-Stern-Unternehmen" im Bereich des erreichbaren Geschäftserfolges. So eine Blauer-Stern-Position ist in der bekanntesten Portfoliodarstellung, der BCG Hund-Stern-Kuh-Fragezeichen Matrix, angepriesen, s.u. 

    3.2) Portfolio Klassifizierung

    Unten ist die Lehrbuchdarstellung der Matrix, wie sie in dem exzellenten Wikipediaartikel "BCG Matrix" steht.  Die Durchmesser der Kreise, der sogenannten "Bubbles" - Luftblasen, stellen den Umsatzanteil (bzw. den Marktanteil) der jeweiligen Produkte (bzw. Wettbewerber) dar. In Wikipedia werden die darausfolgenden Normstrategien zusammengefaßt sowie auch die Nachteile dieser Methode kurz beschrieben.

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     Die praktische Anwendung dieser Gliederung hängt von einer sinnvollen Berechnung des Marktanteils ab, um daraus die entscheidenden Messwerte, die relativen Marktanteile (RMS), ableiten zu können. Die Rede kann entweder von konkurrierenden Firmen oder Produkten sein. RMS wird im Folgenden weiter erklärt. Die damit verbundenen Bruchrechnungen sind:

und⁴

Häufig besteht der Divisor des Bruches aus den bedeutesten Konkurrenten, z.B. den ersten fünf, oder denjenigen, die zusammen 80% einen Markt - oder Umsatzanteil ausmachen.

    In der Rangfolge von bestem bis zu schlechtestem Fall haben die vier Images folgende Bedeutungen:  

Der Blauer Stern gedeiht in einem Wachstumsmarkt und erzielt hohe Renditen.

Die Bargeld - oder Melkkuh hat einen hohen Anteil eines stabilen Marktes. Sie wirft gute Einkünfte ab. Man kann sie ruhig weiter melken.

? Das Fragenzeichen ist ein Nachwuchsprodukt (und als solches noch mit einem geringen Marktanteil). Ihre Marktnische wächst rasch oder zumindest hat sie Potenzial dazu. Soll man darin weiter investieren oder soll man sich davor hüten, gutes Geld schlechtem hinterherzuwerfen?

Der arme Hund ist ein Auslaufprodukt mit einem kleinen Anteil von einer uninteressanten Nische. Im Falle des Markt- bzw. Anteilschwunds kann er durchaus Verluste machen.

    Das Konzept wird auf englisch in "The Experience Curve Reviewed Part I - Part V," 1974, von Bruce G. Hendersen (der Gründer von BCG) umfassend erläutert. Dieser Klassiker ist nicht mehr als Nachdruck vorhanden aber doch auf der BCG Webseite www.bcg.com zu finden. (Er ist unter "www.bcgperspectives.com/ content/ Classics/ strategy _ supply_ chain_ management_ experience_ curve_ reviewed_ the_ concept/" sehr gut versteckt, wobei "perspectives" selber in winzig kleiner Schrift ganz oben auf der Startseite verborgen ist.)

    3.3) Der nächste Schritt

    Wenn man diesen Weg geht, könnte man als Nächstes SWOT ("Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats") - Stärke, Schwäche, Chancen und Drohungen - für jede Bubble gründlich überlegen, was, übrigens, die Bedeutung des Wortes "swot" in britischem English ist (to swot = to study hard and constantly).

    3.4) Eine Ermahnung

    Dennoch kann eine Überbetonung dieser Technik (oder nahezu jeder anderen) zu einer schlechten Strategie und einer Fehlallokation von Ressourcen führen. Das klassische Beispiel ist Baldwin Industries, die längere Zeit den U.S. Markt für Musikinstrumente beherrschte. Die Firma betrachtete die Musikproduktlinie als eine "Bargeldkuh."  Die Einkünfte davon wurden verwendet, um anderen Geschäften nachzugehen.

    In Japan wird das Verfolgen einer eingleisigen Strategie für gewöhnlich als eine Schwäche betrachtet. Man meint, daß dadurch die Flexibilität verloren geht. Bei Yahamas Ankunft in den Staaten verwendete die Firma eine vielseitige Strategie. In der Musikbranche hat Yahama die altansässige Baldwin Industries buchstäblich vernichtet. Eine Vielzahl von nicht nur amerikanischen Mischkonzernen haben ein ähnliches Schicksal in der einen oder anderen Branche erlitten, als neue Wettbewerber auftauchten.

    Daraus kann man schließen, daß der Geschäftsführer am besten mit den Eigenschaften eines Formel 1 Rennfahrers ausgestattet wäre: 

     •  achtet intensiv auf das Ziel,

     •  unterstützt durch ein außergewöhnliches und sehr schnell handelndes Team,

     •  mit einer präzisen Risikokontrolle während das Anvisierte mit maximaler Geschwindigkeit vorangetrieben wird

       -- was wiederum ein breites, scharfes peripheres Sichtfeld sowie vorzügliche Reflexe voraussetzt. 

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1 Blue Star © Olgayakove, dreamstime.com ID 14667169

2 Die vier Images in der Matrix sind Dreamstime downloads (2011):

    2.1 - ® Blauer Stern Strategie Überprüfung & Blue Star Strategy Audit; Image - Blue Star © Cs333, dreamstime.com, ID 17407909

    2.2 - Cash cow © Denis Thompson, ID 2682378

    2.3 - Question mark © Olikli, ID 10503244

    2.4 - "Wet faced dog with sad eyes," © John Takai, ID 9330009

3  Pleiadea © NASA, ESA, AURA, CalTech Palomar Observatory, www.hubblesite.org, 13.09.2009, public domain. 

     Die Konstellation und der Sternhaufen treten 2300 vor Christus in babylonischen Sternkatalogen auf. Sie werden auch in der Odyssee von Homer erwähnt. Die neun hellsten Pleiades-Sterne haben ihren Namen aus der griechischen Mythologie. Atlas und Pleione, die Elternteile der Sieben Schwester, sind oben, links auf dem blauen Photograph. In der Mitte ist Alcyone und unter ihr Merope. Auf der rechten Seite, von oben nach unten, sind Sterope, Taygeta, Maia, Celaeno und Electra. Zeus hat sie alle in Sterne, mitsamt ihrer 15 Halbschwestern, die Haydes, verwandelt. Zusammen bilden sie das Sternbild Taurus. In der hindischen Mythologie werden die Sieben Schwestern auf sechs reduziert und als die Mütter des Kriegsgottes Skanda verehrt.

    Pleiades besteht hauptsächlich aus Blauen Sternen, die vor über 100 Millionen Jahren entstanden. Pleiades ist einer der nahesten Sternhaufen (ungefähr 440 Lichtjahre von der Erde entfernt) und der sichtbarste. Astronomen rechnen damit, daß die Gruppe in 250 Millionen Jahren zerstreut. Die Quelle für die zwei Absätze sind verschiedene Artikel in Wikipedia (2011). 

4 Die Brüche sind aus dem gelinkten Wikipediaartikle über die BCG-Matrix entnommen.

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